De componenten van een excellent team
‘The Discipline of Teams’ van Katzenbach & Smith is na zovele jaren nog altijd een referentie op het vlak van teamwerking. In 1993 voerden deze twee ex-McKinsey consultants een onderzoek naar wat teams nu precies succesvol maakt. Ze merkten dat teams soms maar werkgroepen waren (een samenraapsel van individuen) of pseudo-teams (waar de echte problemen niet aangepakt werden). De echte hoog presterende teams kon je herkennen aan een aantal kenmerken die ze in deze driehoek samenvatten.
- Welke capaciteiten heb je nodig in je team? Bij de samenstelling kijkt men te vaak enkel naar de technische kennis. Dat is maar een deel van het verhaal : als je enkel techneuten samen zet, heb je misschien te weinig communicatieve eigenschappen. Dus heb je ook teamleden nodig die communicatief sterk zijn. Bovendien zullen er ook problemen moeten aangepakt worden. Daarom moeten er ook teamleden bij zijn die creatief en probleemoplossend kunnen denken. De juiste balans is het doel!
- Betrokkenheid krijg je op drie manieren.
- Definieer de doelstelling helder en precies “Doe eens iets rond efficiëntie met jullie team” is een voorbeeld van hoe het niet moet.
- Maak de doelstelling significant, of anders gezegd: zinvol. Als het team het waarom ervan niet kan zien, kunnen ze zich er ook niet geëngageerd achter zetten.
- Tenslotte, maar zeer belangrijk: maak duidelijke afspraken rond de aanpak. Hoe gaan we samenwerken, wanneer vergaderen we, hoe communiceren we, hoe sturen we bij. Alle leefregels en methodieken zijn best van in het begin voor iedereen duidelijk: goede afspraken maken goede vrienden.
3. Verantwoordelijkheid krijg je als opnieuw drie zaken in orde zijn.
- Maak kleine teams. Bij een te groot team is de verantwoordelijkheid op den duur te dun uitgespreid, dus kleine teams zijn performanter. Zes teamleden lijkt het ideaal.
- Maak helder wat ieders individuele verantwoordelijkheid is: wie zorgt voor wat, wie neemt welke taken op zich.
- Durf je verantwoordelijkheid opnemen. Het derde element is de onderlinge verantwoordelijkheid: iedereen in het team mag ieder ander ter verantwoording roepen als hij het gevoel heeft dat het algemene doel in gevaar is. Dat laatste is soms lastig, voor wie daarin te lange tenen heeft.
Als alle voorwaarden vervuld zijn, krijg je als output zowel resultaten, persoonlijke groei als het plezier van samenwerken.
lees hier het originele artikel in hbr.org