Geef mensen voldoende vrijheid en autonomie, en ze zullen sneller zelf initiatief nemen en met eigen ideeën komen. Ook gaan ze harder werken en worden ze productiever én wendbaarder.

Dat is hoe er wordt gedacht over zelfsturende teams, schetst Anne Nederveen Pieterse, universitair hoofddocent Organizational Behavior bij Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM). ‘In de literatuur zijn zelfsturende teams lange tijd gepresenteerd als dé oplossing voor slecht draaiende organisaties. Het onderliggende idee: mensen gaan zich verantwoordelijker voelen, zien ook sneller resultaat van hun werk, en gaan daardoor harder werken. Maar er is nog altijd maar weinig wetenschappelijk bewijs dat het over het algemeen zo positief uitpakt.’

Dé verandering of een verandering?

Er zijn ook zeker gevallen bekend waarbij de invoering van zelfsturende teams wél goed uitpakt, benadrukt Nederveen Pieterse. ‘Al blijft het ook dan de vraag in hoeverre dat – ook – veroorzaakt wordt door andere veranderingen die gelijktijdig worden doorgevoerd. De invoering van zelfsturende teams gaat immers vaak gepaard met een algehele reorganisatie.’

Even talrijk zijn volgens Nederveen Pieterse de voorbeelden waarbij zelfsturende teams niet tot beter functioneren leidden. ‘Het is een ontzettend ingrijpende verandering. Dat heeft onder andere te maken met de hiërarchie in organisaties. Uit onderzoek blijkt dat hiërarchie – naast verminderde autonomie – ook zorgt voor duidelijkheid. Als er één iemand is die de lijnen uitzet, is het voor iedereen duidelijk wie wat doet, en wanneer.’

Diversiteit

Dat is volgens Nederveen Pieterse vooral belangrijk omdat er binnen teams vaak sprake is van bewuste, maar vooral ook onbewuste verschillen tussen de afzonderlijke teamleden. ‘Neem bijvoorbeeld de zogenoemde ‘doeloriëntatie’; het onderwerp waar ik me in mijn eigen onderzoek vooral op richt. Sommige teamleden zijn vooral gericht op leren. Ze hebben de neiging om zaken op te pakken die op dat moment misschien nog niet zo relevant zijn, maar in de toekomst mogelijk wél. Deze teamleden houden van experimenteren.’

Daartegenover staan volgens Nederveen Pieterse de prestatiegerichte teamleden. ‘Zij zijn meer gericht op de korte termijn en houden zich vooral bezig met de onderlinge competitie met andere collega’s, teams of bedrijven. Experimenteren doen ze liever niet; dat brengt immers risico’s met zich mee.’

Uit recent onderzoek blijkt dat deze (en waarschijnlijk ook andere) onderlinge verschillen zelfsturing stukken moeilijker maken voor teams, merkt Nederveen Pieterse. ‘Als de een vooral het beste wil halen uit bestaande methodes, terwijl de ander steeds weer iets nieuws wil proberen, zorgt dat voor discussie – vaak zonder dat mensen helemaal snappen waar die vandaan komt. Die discussie kost niet alleen tijd, het kan er ook voor zorgen dat zaken niet opgepakt worden omdat de ander de relevantie er niet van inziet. Dan is het maar wat fijn als er iemand is die zegt: en zó gaan we het nu doen.’

Hoe met die verschillen omgaan ?

Volgens het onderzoek van professor Nederveen Pieterse is het bewust inbrengen en als team reflecteren over deze verschillen, een strategie die werkt. Ze noemt dit ’team reflexicivity’. In haar doctoraatsonderzoek verwijst ze naar Team reflexivity als „the extent to which group members overtly reflect upon, and communicate about the group‟s objectives, strategies and processes, and adapt them to current or anticipated circumstances‟ (West, Garrod, & Carletta, 1997, p. 296).

In experimenten vond ze dat het nemen van 5 minuten om met elkaar de strategie op voorhand te bespreken, tesamen met 5 minuten na de opdracht om de “lessons learned” uit de strategie te halen (“hoe hebben we het er van af gebracht, wat heeft gewerkt en wat niet, zowel naar het resultaat als naar het proces om tot dit resultaat te komen”) voldoende is om deels het effect van diversiteit te compenseren.

Niet verrassend dat we het gebruiken in onze ’take 5′ aanpak : 5 minuutjes voor en 5 minuten na de taak

www.mt.be

Diversity in goal orientation, team reflexivity, and team performance.AnneNederveen Pieterse^a, Daan van Knippenberg^bWendy P.van Ginkel^{b in Sciencedirect, dec 2010}