Bewust samenwerken met andersdenkenden kan jou en je organisatie veel voordeel opleveren. Heterogene teams zijn beter in problem solving. Vraag je als leider dus af: waarin lijken we te veel op elkaar om echt met iets nieuws te komen?

Homogeniteit leidt tot slechte beslissingen, stelt Matthew Syed in zijn boek Rebel Ideas. De Nederlandse vertaling Denken als een rebel verschijnt in augustus. We neigen als mens vanzelf naar die gelijkgezindheid. “We like the people who are like us and like us”, is een uitspraak die dit mooi kadert. Dat soort spiegelen, die (zelf)bevestiging, voelt immers goed. Maar het maakt de collectieve intelligentie van een groep zwakker, hoe intelligent elk individu dan ook is. Je komt al snel vast te zitten in de gezamenlijke blinde vlekken, zeker bij complexere aangelegenheden. Binnen groepsdynamica noemen we dat ‘group thinking’, een van de samenwerkingsvalkuilen.

Groepswijsheid

Een gemiddelde brainstorm draait om het gegeven dat twee meer zien dan één. Om zulke ‘wisdom of the crowds’ toe te lichten, haalt Syed het voorbeeld aan van de Britse onderzoeker Scott Page. Hij vroeg zijn studenten de lengte in te schatten van de London Underground. Het collectieve gemiddelde bleek 249 mijl, slechts 1 mijl afwijkend van de ware lengte.

Die juistheid wordt bereikt doordat de gezamenlijke kennis en de gezamenlijke misinformatie in zo’n groep vaak ongeveer gelijk zijn. ‘Omdat de nuttige informatie zich opstapelt en de misinformatie elkaar opheft, is het nettoresultaat een verbazingwekkend accurate schatting’, zo citeert Syed de hoogleraar psychologie en voorspellingen-expert Philip Tetlock. Maar voor echte groepswijsheid heb je twee zaken nodig: voldoende groepsleden met verstand van zaken én voldoende diversiteit in de groep.

Auto boven buggy

Zo stelde de CIA fier alleen de allerintelligentste medewerkers – ‘toevallig’ veelal man, blank, hoogopgeleid – te hebben, maar sloeg niet aan op de diverse signalen in aanloop naar de 9/11-aanslagen. Zo’n bebaarde man in een grot, hoe invloedrijk kon hij nou zijn, was de gedachte in de ‘CIA-bubbel’, blind voor de betekenis van bijvoorbeeld die grot en de kledij van Osama bin Laden voor moslims.

In het Zweedse Karlskoga volgde de gemeenteraad, met merendeels mannelijke leden, de ogenschijnlijke logische volgorde bij het sneeuwruimen: eerst de grote verkeersaders, als laatste de stoepen en fietspaden. Vanuit het besef dat ze een homogene groep vormden, zochten de gemeenteraadsleden een doorbraak in hun perspectivische blindheid.

Diversiteit is geen nice to have, maar een need to have om een team excellent problemen te laten oplossen

Ze bestudeerden verschillende onderzoeken, concluderend dat er grote verschillen zijn in het reisverkeer van mannen versus vrouwen. Hij rijdt veelal, zij loopt of fietst meer, bijvoorbeeld als ze onderweg naar werk de kinderen naar school brengt. Bovendien bleek dat voetgangers ten opzichte van automobilisten drie keer zoveel risico liepen om gewond te raken door gladheid en vrieskou. Kosten daardoor voor de gezondheidszorg in de regio: zo’n 36 miljoen kronen per winter. Het decennialange sneeuwruimbeleid op de schop doen, bleek een no-brainer, maatschappelijk en economisch.

Meer diversiteit, altijd goed?

Meer diversiteit lijkt dus nuttig. Maar het maakt je ook minder slagvaardig als het gaat om het ontwikkelen van een nieuw product of een andere strategie.

Cognitieve diversiteit behelst verschillende perspectieven, verschillende ervaringen en verschillende manieren van denken. Bij ‘enkelvoudige’ taken kan diversiteit storend zijn en is individuele uitmuntendheid the way to go. Een estafetteteam bestaand uit tien klonen van Usain Bolt zal immers altijd triomferen.

Maar voor complexe problemen geldt het tegenovergestelde, aldus Syed. Dan heb je verschillende standpunten nodig, om te voorkomen dat je in dezelfde referentiekaders zit en dezelfde denkfouten maakt. ‘Juist de zwaarste uitdagingen moeten pas worden aangepakt nadat het punt van cognitieve diversiteit aan de orde is gesteld. Pas dan zal overleg binnen de groep niet tot spiegelen leiden maar tot verruiming van inzicht.’

Groepswijsheid

Voor collectieve intelligentie is diversiteit dus niet een optionele toevoeging. Het is níet de kers op de taart, benadrukt Syed, maar het basisingrediënt. ‘Diversiteit is de reden waarom prijssystemen zo effectief zijn, en waarom platforms voor opensource-ontwikkeling en wiki’s zo wijdverbreid zijn. Ze delen hetzelfde onderliggende kenmerk: het zijn verzamelingen en filters van uiteenlopende informatie afkomstig uit verschillende denkwerelden.’

Hoe diverser je collectieve denkkracht is, hoe meer je van de ‘probleemruimte’ bestrijkt in plaats van allemaal in hetzelfde hoekje te zitten. Een simpele visualisatie met enkele cirkels in een vlak illustreert Syeds idee van homogene ‘klonenteams’ versus intelligente ‘rebellenteams’. De verschillende individuen zijn per persoon niet per se intelligenter, maar in zijn geheel wel: het veld waaruit je mogelijke oplossingen kunt plukken, is groter. Je verschuift van een individualistisch perspectief naar een holistisch perspectief.

Een voorbeeld komt van psycholoog Jack Soll van Duke University. Samen met collega’s analyseerde hij 28.000 economische voorspellingen. De beste voorspeller bleek 5 procent accurater dan gemiddeld. Maar het collectieve oordeel van de zes beste voorspellers, met ieder hun eigen economische model, bleek maar liefst 15 procent accurater. Verschillende modellen leveren een completer beeld op.

Hokjesdenken

Meritocratie an sich is dus niet fout, maar collectieve intelligentie heeft zowel kunde als – relevante – diversiteit nodig, stelt Syed. ‘Collectieve intelligentie voedt zich niet alleen met individuele kennis, maar ook met de verschillen tussen individuen.’ De kracht van andere kaders, van minderheidsstandpunten – ook als ze fout zijn -, is dat je in beeld krijgt wat eerst niet binnen je blikveld viel.

Syed zet ons op het juiste pad: ‘Het bouwen aan collectieve intelligentie moet niet gereduceerd worden tot een oefening in het aankruisen van verschillen tussen kandidaten. Bedenk bovendien dat mensen die zich bij aanvang als anders onderscheiden, in de loop der tijd de heersende aannames van de groep kunnen overnemen. Dit kan leiden tot een situatie waarbij een leiderschapsteam divers van samenstelling lijkt, maar dat – in cognitief opzicht – allesbehalve is.

Een paar manieren om hier bewust mee om te gaan

• nodig in een brainstorm eens “een vreemde een in de bijt” uit : iemand uit een ander team, business unit of zelfs organisatie? Waarom geen student of afgestudeerde? Je klant of iemand uit de doelgroep?
• werk met een raad van wijzen als je dit systematisch wil doen
• werk met multi-disciplinaire teams
• werk met de hoeden van De Bono als methodiek om andere perspectieven expliciet een plaats te geven in de discussie
• zie weerstand of meningsverschil als een vorm van input en feedback

gebaseerd op een artikel op mt.nl

https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/diversity-wins-how-inclusion-matters#